「案例」

　　2003年1月中旬，甲公司召开年度经营会议。新春气氛渐浓，一切都似乎很平静，然而，经营会议上公布2002年度绩效考核结果，却令会场安静不起来。

　　甲公司是一家成立于80年代中期的高科技股份有限公司，1998年9月公司股票在上海证券交易所上市。作为迅速发展中的生物高科技公司，甲公司围绕农化、 医保、花卉三大产业已经形成一个高水平的、开放式的科技创新体系；形成一个以“千县万点工程”为主要内容的、技术服务导向的营销网络体系；形成围绕农化、 医保、花卉三大产业链下属30几家子、孙公司的企业集团。业务的发展令人欣喜，相反，绩效管理却令人力资源总监王先生苦恼不已。

　　果然，会议结束，王先生的电话就成热线电话了。

　　――“花卉产业是朝阳产业，用利润指标考核不能反映我们花卉公司取得的业绩。”

　　――“营销部自己委托市场调查公司，你说客户满意度能不高吗？”

　　――“王总，财务部员工的业绩肯定不是公司的中间水平！我对员工要求严格，考核标准把握的尺度也紧，其他部门的领导尺度放得松――人力资源部也没有个把关，你叫我怎么向员工交代啊。”

　　――“王总，有个数据不知道能不能改改，我认为利润增长率的利润应当用EBITDA值。EBITDA值是世界先进企业通用的指标，而且我一直以为我们公司 用的是这一标准。财务部前几天告诉我用的是EVA值，我们企业用EVA值的条件还不成熟。”

　　王总监犯愁了，一个个都来抱怨，好象全是人力资源部的错。领导层也不满意，昨天总经理也提到：“公司经营业绩表现一般，勉强及格，怎么部门领导的绩效个个 八、九十分？”可是，这些分数都是按照绩效管理体系和制度执行得出的，绩效信息为什么又不准了呢？

　　「分析」

　　绩效信息为什么失真？更棘手的是，这种失真还是在有制度、体系的保证下产生的――是制度失灵，体系失效，还是其他什么原因？结合作者的咨询经验，作者认为绩效信息失真主要由于四方面的原因导致。

　　一、 战略不明确或不明确战略

　　公司战略模糊，是真实准确的绩效信息的隐性杀手。绩效（performance）是与目标在方向、路径上一致的行为结果，它有三层含义，一是方向正确，二 是过程相对最优，三是结果有效。南辕北辙，无论成本、速度、质量稳定性方面的数据表现多么优秀，绩效信息并不能反映企业的业绩，而且有一种说法，这样的企 业会加速死亡。

　　企业推行绩效管理时，喜欢从个人绩效考核入手，即使对部门的考核也容易变成对主管个人的考核――绩效管理与战略脱节，即“不明确战略”――但对公司经营目 标如何落实到各责任中心（事业部/子公司/部门）一级则关注不够。经营绩效管理是员工个人绩效管理的基础，只此，才能保证战略实施与战略评估有效落实，使 得个人绩效符合组织绩效需求。否则，得出的绩效信息就是失真的。案例中，甲企业经营业绩一般，但员工绩效分都在80分以上，也是这个原因。