问: 有没有一些中国领先企业在这方面有成功的实践？

　　答: 也有。比如，在培养管理者和领导人方面，华为就建立了华为大学，实施了后备管理者的培养计划；万科建立了领导力素质模型和评价（发展）中心来测评并培养各级领导者；TCL 也有了“精鹰工程”，这些都是可喜的现象，但还远远不够。绝大多数中国领先企业在有计划、有系统地培养管理和领导人才方面缺乏经验，也缺少专业人才、工具方法和体系制度。不少 CEO 的认识不足或是执行不够，很大程度上限制了企业的成长。

　　如果我们能够有效地整合零散的资源，将有限的资源集中到最有潜力的精英身上，就有可能加快中国对企业领军人物和高级主管的培养。一个有利条件是，中国经济的快速发展，为这些领导者提供了快速成长的机会和舞台。与世界其他地方相比，中国的企业领导和经理获得的磨练机会更多，得到的晋升机会更多，速度也更快，这确实是难得的历史性机遇。

　　问: 中国其他领域的成功有没有可以借鉴的经验？

　　答: 中国培养奥运会冠军的实践，可以给我们一些启发。不可否认，奥运冠军都是有天赋的人才，但他们的脱颖而出，如果没有基层体校的早期发现和培育，没有各级体校的贡献，是很难想象的。按照这个逻辑并借鉴世界领先企业领导人继任计划来建立“中国卓越 CEO 的国家队”，也是可行的。具体步骤可以这样: 首先，建立未来企业领军人物的评估、选拔和培养标准，这一点可以通过建立中国卓越 CEO 的领导力素质模型来实现；二是建立一个世界水平的顾问团，为培养路径和方法提出建议；三是建立中国企业领军人物后备队伍，可以在试点企业通过素质测评等方法选拔出一批有很大潜力的中高级管理人员后备人选，并为每一位成员设计发展规划。在这一发展过程中，集中最佳资源，通过领导力发展专家、管理教育机构和企业的共同努力，为后备干部提供支持，并通过定期测评后备干部的进展情况，相应调整发展计划。最后一点，协助中国领先企业建立自己的领导力开发和继任计划系统和能力，并辅导这些企业建立相关能力，使培养各级企业管理者和领导人成为其核心竞争力。我们相信，这是具有战略意义的人才工程。