Hay（合益）集团的另一个优势，是拥有大量的原创性研究。从历史上看，我们不仅是世界上第一套岗位评估方法的创造者，也是拥有规模最大的全球企业领导人数据库的公司。我们不断地投入研究，在薪酬、矩阵式管理和高层团队的有效性等方面做了大量开创性和前瞻性的探索。最近，我们还完成了“中国卓越企业领导人素质模型研究”。之前，我们已经在印度进行了同样的研究。所以，Hay（合益）集团有大量的高质量数据库和研究来支撑自己的咨询服务。

　　问: 自从你六年前加盟之后，Hay（合益）集团在中国的经营策略上是否出现过调整？

　　答: 中国是 Hay（合益）集团最重要的战略市场之一。目前，中国市场的份额在集团中的比重还不是很大，但增长是非常快的。六年来，我们的经营策略的主线一直没有变化。一是注重为本地企业服务。事实上，我们目前的客户中有很多是中国主要行业中的领先公司。二是作为战略实施公司，我们提供全方位的服务，而不仅仅提供单一领域的服务。比如，我们要帮助客户在战略发生变化之后实现整个组织的转型，即在管控体系、流程设计、组织架构、岗位配置、人岗匹配、绩效和薪酬管理、经理人发展以及高层领导人的选拔和培育等多方面多管齐下，保障企业战略的实施。

　　问: 我们来谈谈你们最为关注的中国本土企业。根据你们的观察，中国企业在人才和组织方面的挑战主要在哪里？

　　答: 首先是战略制定和战略实施的脱节，战略协同能力差。很多中国本土企业有自己的战略，但基本上是存在于最高领导人的脑子里，即使是他的副手也不一定了解，更何况一般管理层！另外，他们的战略常常缺乏一个系统来跟踪实施，这就造成很多人其实是“各行其是”，没有办法做到上下左右协同一致、真正达到“上下同欲者胜”的境界。

　　第二是企业领导人没有处理好“进攻和防守”的关系。“进攻”指的是他们关注业务问题，从事扩张、资本运作等活动；而“防守”指的是培养组织和人才的能力。我们的研究显示，很多领导人都声称人才发展是最重要的，但却没有投入相应的时间和精力。对于中国企业的最高领导人来讲，进攻和防守的平衡是很重要的。世界领先企业的成功经验表明，CEO 的重要任务是人才和组织能力的培养。通用电气、宝洁等世界最受赞赏公司的领导人无不如此。宝洁公司的 CEO 说，自己超过三分之一的时间是花费在发展领导人才上。企业从 1 亿 10 亿发展到 100 亿、1,000 亿的规模，一定需要相应的体系支撑，否则扛不起不断增加的重量。

　　另一方面，中国企业领导人在“防守”问题上遇到的最大的挑战可能是缺乏职能领域的称职的高层管理者，比如优秀 CFO 和 CHO（首席人才官）。优秀的 CFO、CIO、CHO 是 CEO 的战略伙伴，他们可以为 CEO 补很多漏洞。联想的马雪征是中外公司 CFO 中的佼佼者，但像她那样称职的 CFO 中国有几个？所以，企业“防守”不力的现象很普遍。